在风投世界，最稀缺的不是资本，而是判断；而真正难的是，如何在高压环境下，一次次做出“正确且艰难”的决策。Roelof Botha，是这个游戏里极少数能持续做到这点的人。他主导了红杉的几次关键代际交接，也陪跑了 Unity、Airbnb 等穿越周期的长期胜者。他不仅复盘投资，更复盘自己如何做出那些决定。
在这次访谈中，Botha 谈及 AI 从工具向“工作流改造”演进的深层逻辑，也指出医疗和机器人可能孕育下一个万亿级市场；他不谈“幻想中的通用智能”，而是紧盯“毛利结构是否能闭环”的现实主义。同时，他对创始人的判断极具穿透力——学习快、能吸引强者、在压力下稳住节奏，是他信任并长期下注的关键。
这是一篇难得的深度访谈，不只是关于红杉的经验，而是一位顶尖投资人如何看待判断力、风险交换和复利思维的系统呈现。对于希望在新周期中重构认知、寻找真正有胜率打法的创始人和投资人，它值得细读。经硅谷科技评论（SVTR）专业处理的完整访谈记录已推送SVTR AI创投群。
在Jack Altman《Uncapped with Jack Altman》的近两小时深度对谈中，红杉资本全球管理合伙人Roelof Botha罕见地打开了这家顶级风险投资机构的内部视角。他谈论“管家精神”与代际传承、团队文化与决策机制，也毫不讳言对VC行业“资产类别”标签的质疑。最引人深思的，是他对AI时代下成本结构变革、投资逻辑与机会密度的冷静判断。
这是一次少见的“一级市场思想校准”。
一、红杉的“管家”哲学：代际传承的隐形机制
在Roelof眼中，红杉从来不是Don Valentine的“私产”，而是一棵红杉树，预设生命周期是两千年。这种超越个体、追求可持续的愿景，决定了红杉文化的底色不是权力，而是“传承”。
“我们只是暂时享有在红杉工作的特权，任务是把它以更好的状态交给下一代。”Roelof这样解释“Stewardship”（管家精神）时，不是在讲一句美丽的宣言，而是在揭示红杉长盛不衰的隐性制度：有连续性的领导传承机制、有深度的合伙人信任网络、有持续可复用的知识结构。这些，是硅谷许多“明星基金”常常缺乏的长期主义基础设施。
这一机制，也让红杉避免了“个人品牌风险”。Valentine不把名字挂在门上、Moritz低调隐退、Leone交棒有序——这一切都建立在“个人退场，组织前行”的文化预设上。
二、偏执与赢面：红杉的“胜者焦虑”
红杉曾早期投资的公司，占据了纳斯达克总市值的30%。放在其他机构，这是用来吹的数字；但在红杉内部，这是一种负担。
“我们只和下一个投资一样好”这句话印在红杉办公室的咖啡墙上，是一种文化提醒，也是一种焦虑机制。Roelof称之为“健康的不安全感”——它驱动红杉不断追问：我们有没有错过重要机会？竞争对手投的案子我们是否理解？某个新兴领域是不是被我们慢了一拍？
这种悖论式的心态，其实构成了红杉在激烈竞逐中的“领先者焦虑优势”：持续复盘、拒绝自满、组织层级扁平、鼓励“正面捅刀”（front-stabbing）式决策对抗，最终构建出一个即便“成功”，也永远保持危机感的决策系统。
这种文化，才是真正的护城河。
三、成本结构是硅谷的秘密，不是产品
Roelof最令人意外的观点，是他对“成本”的迷恋。他直言：“成本，是硅谷成功最被低估的秘密。”
这一逻辑打破了许多创业者的产品崇拜。他指出，持续降低边际成本（marginal cost）与固定成本（fixed cost），是硅谷技术普及与商业模式创新的源头。从PayPal到YouTube、再到WhatsApp、Instagram，这些公司往往在极小团队下实现巨大输出，背后的共同逻辑是——成本结构的革命。
在AI时代，这一逻辑仍然成立。虽然今天大多数AI应用的毛利率不如SaaS（有的甚至低至40%），但他判断这只是阶段性现象。未来随着token成本、模型效率下降，以及“组合模型”（ensemble）的部署，AI企业的利润空间将快速修复。
“利润就是力量。它给了你选择的自由，也支撑你帝国式的扩张野心。”这是一句极具洞察力的总结。高毛利不仅是财务数字，更是商业战略的底层武器。
四、“风险投资不是资产类别”：反直觉的真话
Roelof最具争议性的观点，是他明确反对将风险投资定义为一个“资产类别”（Asset Class）。
这一观点背后的逻辑非常清晰且冷峻：风险投资不能规模化。每年市场能产生的10亿美元以上退出的公司非常有限，大概也就20家左右。而现在美国每年流入VC的资本高达2500亿美元，按照3.7倍 MOIC 来算，需要每年支撑1.5万亿美元的退出才能对得起LP的预期回报率。这显然不现实。
“风险投资不是房地产，不是债券，不是股票。”Roelof提醒大家，不要用传统资本配置的思维来理解VC。它不是一个可扩展的配置工具，而是一种非对称结构下少数赢家驱动的“异常市场”。
这一观点，本质上是对2021年“VC资产化泡沫”的反思。它也解释了为何许多机构在风口后陷入困境：不是不努力，而是母体的逻辑错了。
五、从“杀手泰迪熊”到“海盗精神”：红杉的人才画像
红杉团队构建的一大特征，是对“极端特质”的偏爱。
他们喜欢“杀手泰迪熊”（killer teddy bear）——那些既极具竞争力，又有一颗金子般的心的人。他们寻找的是四个标准差之外的离群者，是不走寻常路的“海盗”，而不是按部就班的“海军”。
这种用人哲学，背后是对“组织反脆弱性”的理解：只有足够多的非平均分布的个体，才能在不确定性面前提供结构弹性。而红杉内部的匿名投票机制、“premortem”和“pre-parade”文化，也让年轻声音有机会打破资历壁垒。
这才是一个组织长期活下去的基因系统。
六、AI时代的新秩序：模型光谱与行业重构
最后，Roelof也给出他对AI行业的冷静观察。他不盲目追涨“模型竞赛”，而是更看重应用场景与成本结构之间的匹配能力。
他指出，AI世界不是“winner takes all”，而是一个模型选择权逐步细化、光谱化的时代：有些用例适合便宜的开源模型，有些则必须依赖昂贵的前沿模型。企业真正的护城河，不是技术本身，而是对不同场景的系统性理解与部署能力。
在这种多样性之下，未来甚至会出现仅靠个位数员工构建的十亿美元公司——技术栈的可扩展性让这成为可能。创始人的角色也将演变成“资源配置与结构设计”的专家，而不仅仅是“产品打造者”。
结语：红杉从未靠“押中风口”成功
Roelof在谈话中数次强调：红杉的使命不是押中一次大风口，而是持续服务那些有潜力改变世界的创始人，在他们“还什么都没有的时候”，就成为他们的伙伴。风口总会变，但关系不会。
这也是为什么红杉坚持早期下注、长期陪伴、深度参与董事会，哪怕因此在项目发生路线重叠时放弃潜在收益。信任，是这个行业最后的底层货币。
Jack Altman 说，“红杉的文化让人同时感受到力量和负担。”的确，在这个普遍浮躁、资本追逐估值幻影的时代，红杉的这套机制显得近乎反直觉，但也正因如此，才穿越了周期，始终站在金字塔的顶端。
📎 Sequoia’s Roelof Botha on Decision Making, AI, and the Next Trillion Dollar Markets _ Ep. 28.vtt
专访红杉资本 Roelof Botha：决策、AI 与下一代万亿市场
Roelof Botha 是全球顶尖风险投资机构红杉资本 (Sequoia Capital) 的全球领导人。在Jack Altman（播客《Uncapped with Jack Altman》的主持人，Sam Altman的哥哥）这篇访谈中，他深入探讨了红杉资本的“管家” (Stewardship) 精神与代际传承、独特的决策文化、对风险投资 (Venture Capital, VC) 行业本质的看法，以及在人工智能 (Artificial Intelligence, AI) 时代下，他对成本结构、机器人、医疗健康等领域的思考。访谈也揭示了红杉如何在保持长期成功的同时，维持着一种健康的“偏执”与持续创新的动力。
要点摘要
- 红杉的“管家”精神与传承： 红杉资本有着悠久的代际传承历史，强调每一代领导者都有责任将公司更好地传给下一代。这种文化注重 mentorship (导师制) 和长期视角，确保了领导层的连续性和稳定性。
- 成功的“偏执”与创新： 尽管红杉取得了巨大成功（其投资组合曾占纳斯达克总市值的 30%），但公司内部始终保持着一种“不安全感”或“偏执”，警惕“创新者的窘境” (Innovator's Dilemma)，强调“我们只和下一个投资一样好”，以此驱动持续创新和自我颠覆。
- 风险投资并非“资产类别”： Botha 认为 VC 不应被视为传统意义上的资产类别 (Asset Class)，因为它缺乏可扩展性。投入 VC 的资金量远超行业能产生足够多高回报（如 10 亿美元以上退出）公司的能力，导致整体回报可能并不突出。成功依赖于投资少数能带来巨大回报的公司。
- 成本是硅谷的秘密： 与产品创新相比，对成本结构的持续优化和降低是硅谷成功的更重要但常被忽视的因素。无论是计算成本、生产成本还是运营成本的下降，都极大地推动了技术的普及和新商业模式的诞生。
- AI 时代的机遇与挑战： AI 将对各行各业产生巨大影响。虽然当前 AI 应用的毛利率 (Gross Margin) 可能低于传统 SaaS，但随着技术发展和成本下降（如 token 成本），利润空间有望改善。机器人、医疗健康（尤其结合基因学）、金融服务（如稳定币 Stablecoin）是 AI 应用的重要领域。
- 团队与决策文化： 红杉强调团队合作 (“team sport”) 和坦诚沟通（“前刺” Front-stabbing）。决策过程重视集体智慧，但也允许在充分讨论后，支持有坚定信念的个人。团队建设倾向于招募具有“海盗” (Pirates) 精神、敢于挑战现状的人才，同时兼具高竞争力和“金子般的心” (Heart of Gold)。
- 长期视角与伙伴关系： 红杉致力于成为创始人的长期业务伙伴 (Business Partner)，即使在公司上市 (IPO) 后也常常继续留在董事会提供支持。这种深度参与，尤其是在早期阶段，是红杉模式的核心，但也对处理潜在的投资组合冲突 (Conflicts) 提出了更高要求。
访谈正文 (Q&A)
1、关于红杉的领导力传承与『管家』精神
Jack Altman： 我试着设身处地地想，你现在执掌着被广泛认为是最好、最强、最有故事的风险投资公司，而且你已经执掌了 3 年 。我想从第一天开始了解你的心态，当你成为红杉的负责人、"管家" (Steward) 时，你的心态是怎样的？这三年来它又是如何演变的？作为公司的领导者，你的心态有哪些变化？
Roelof Botha： 有趣的问题。
红杉在代际传承方面有着悠久的历史 。我们有一种非常有趣的文化，我们称之为“管家精神” (Stewardship) 。我们只是暂时享有在红杉工作的特权 ，我们有责任为下一代守护好它 。所以即使当我在 2003 年加入时 ，我就感觉到前面有人愿意投资我、培养我、训练我，以导师制的方式 ，也许未来我会在红杉担任领导职位 。这很能说明我们的文化 。因此，我们的领导层没有太多不连续性 (discontinuities) 。
我加入时，Michael Moritz 和 Doug Leone 正在管理合伙公司 。Don Valentine（红杉创始人）那时还在 ，他还面试了我 。他虽然不强势干预，但他一直都在场，并提供建议 ，即使有分歧，他也尊重大家的决定 。
实际上，我在 2017 年成为了美国业务的管家 。Jim Goetz 和我从 2010 年开始共同管理美国风险投资业务 ，到 2017 年，当 Doug Leone 担任全球高级管家 (Senior Steward) 时，我接管了所有美国业务 。然后如你所说，在 2022 年，我成为了高级管家 。
但我想强调的是，这其中的连续性远比你从外部看到的要多得多 。就在这周，我还和 Doug、Jim 这两位前领导人都聊过 ，讨论一些我需要或想要他们提供意见的有趣话题 。不是因为他们有权干涉，而是因为我想要他们的帮助 。这就是我们在红杉的精神 。
Jack Altman： 当你思考那个“管家”角色意味着什么时，这让我想起之前和 Benchmark 的 Peter 交流，我觉得很酷的一点是，他有一种感觉，这件事比你个人更宏大 。当一件事情已经持续了很长时间 ，并且一代代领导者传承下来 ，你还在考虑未来，这显然会产生一些影响 。但我很好奇这在日常中是如何体现的？ 它会影响你做决策的方式或你的运营方式吗？
Roelof Botha：这也为领导者带来了巨大的压力 。Don 当初没有把公司命名为 Valentine Ventures 是明智的决定 ，虽然在当时那是很常见的选择 ，大多数人会把创始人的名字放在门上 。他称之为红杉 (Sequoia) 是有原因的 。红杉树可以活 2000 年 。他想要建立一个能比他更长寿的合伙公司 ，并投资于能够持久的公司 (companies that would endure) 。这曾是重要的组成部分。我怀疑如今的成就已经超越了他的期望 ，就像我们有时（常常，总是）会被我们的成功项目带来的超预期回报所惊喜一样 。
但当你身处我的位置，作为运营合伙公司的第三代领导者 ，你会背负着巨大的负担：红杉已经在顶峰很长时间了 。我们参与投资了那些传奇公司 。大约占纳斯达克 (NASDAQ) 总市值的 30% 是由我们早期（私募阶段）投资的公司组成的 。我仍然不明白这是怎么发生的，但这太疯狂了 。所以外界有一种期望：你能继续保持下去吗？ 别搞砸了 。这在某种程度上带来了巨大的压力 。
2、关于红杉的文化与持续创新
Roelof Botha： 因此，这里存在一个重要的动态平衡：你如何利用这个令人难以置信的平台？ 我想我们都感到荣幸，因为我们能在这里做我们可能做到的最好的工作 ，因为我们受益于红杉的品牌 。我们可以赢得投资机会，为我们的创始人打开大门 ，帮助他们为公司做事情以实现他们的抱负 ，这些如果我在别处是做不到的 。这是一种难以置信的特权 。
然而，我们必须继续创新 ，因为我认为行业的领导者很容易满足于过去的成就 ，最终陷入“创新者的窘境” (Innovator's Dilemma) ，他们停滞不前，很快就变成了昨日黄花 。我加入时做过一个研究，如果你看看 1990 年硅谷顶尖的风险投资公司，它们中的大多数已经不复存在了 。风险投资行业的半衰期 (half-life) 很长，但并不能保证你会长期成功 。
所以，我们在红杉有一种不安全感 (insecurity)，这真正驱动着我们 。这体现在我们招聘什么样的人 ，我们拥有的文化 ，以及我们需要既注重业绩又持续创新的理念 。
Jack Altman： 你如何保持这种偏执 (paranoia)，或者说那种“我们只和昨天的成就一样好”的感觉？ 因为我观察到很多不错的、但还不是红杉级别的公司，它们似乎更有舒适感 。也许说“满足于现状” (resting on laurels) 有点过了 ，毕竟 2025 年的风险投资竞争激烈 ，大多数人都在努力工作 。但红杉似乎很特别，如果有一个关于“多成功/历史悠久”和“多偏执”的象限图，红杉似乎同时占据了两个极端，这很奇怪 。
Roelof Botha： 顺便说一句，这并不总是最轻松的工作环境 。在我们办公室楼上投资者喝咖啡、拿零食的地方 ，墙上印着每个人亲手写的字：“我们只和下一个投资一样好” (We are only as good as our next investment) 。所以，每天我去喝咖啡看到那面墙，看到我自己的笔迹，这都是一个提醒 ：我们只和下一个投资一样好，不能满足于现状 。
我认为部分原因在于你招聘的人 ，部分在于我们在红杉培养的文化 。如果我们错失一个投资机会，我们会非常在意 。我们非常勤奋地进行覆盖分析 (coverage analysis)，看我们的竞争对手投资了什么 ，我们是否有机会投那个项目？我们错过了吗？ 我们没理解它吗？ 是否有一个新兴领域我们识别得太慢了？ 我们对此非常执着 。所以我认为这是一种文化特质，你必须去培养它 。
Jack Altman： 代价就是压力很大，对吧？
Roelof Botha： 是的 。但你知道，赢的感觉很好 。
Jack Altman： 当然。有趣的是，我很好奇……因为如果你是纽约洋基队，你期望赢 。会不会有这样一种动态，当你变得如此根深蒂固，以至于失败的痛苦比胜利的喜悦更强烈？ 你基本上是如何在文化上保持这种偏执 ，并且保持它的愉悦感，而不是仅仅是输了感到悲伤，赢了感到解脱，而是真正的喜悦？
Roelof Botha： 我想你会发现，大多数非常有驱动力、有竞争力的人都会说，这里存在一种不对称性 (asymmetry)，失败的痛苦远大于胜利的喜悦 。我想你会在大多数有驱动力、成功的人身上发现这一点 。所以我认为你无法消除或摆脱这一点，这是一个现实 。
在过去十年里，我们尤其努力地做了更多来庆祝我们的胜利 。我的合伙人 Jim Goetz 过去常说我们在红杉不太擅长庆祝 。我想在 YouTube 被收购后，我们大概只花了 15 分钟庆祝 。我们聚集在办公室前台区域说了声“太棒了”，然后就各自回到办公桌了 。他当时有点惊讶我们没有花更多时间庆祝 。
所以我们试着在文化上更多地拥抱庆祝 ，并且讲述故事 。我很自豪的一件事是，每当有成功的退出 ，比如最近的 Klarna IPO、今年的 Figma IPO 、Wiz 的收购 ——我们都是这些公司的早期投资者 ——我们都会在内部发邮件 ，不仅庆祝当时的董事会成员 ，还会庆祝所有做过贡献的人 ：帮公司招到关键高管的人才团队成员 ，帮助打磨 IPO 故事的沟通团队 ，花费无数小时研究治理结构细微差别的法律团队 。我们会庆祝每个人的贡献，因为我们在这里讲究团队精神 。
Jack Altman： 对你来说，最享受的部分是什么？是和你合作的公司有关吗？还是和团队有关？或者是一种超越日常的目标感？现在驱动你满足感的是什么？
Roelof Botha： 有趣的问题。有几个答案 。可能最重要的一个是，在我离开红杉很久以后，比如十年后 ，能够看到团队茁壮成长，并将红杉带到一个非凡的高度 。这可能是我思考最多的事情 。如果团队蓬勃发展，这意味着很多方面都做对了 ：意味着我们保持了某种文化，同时持续创新 ；意味着我们很好地服务了我们的创始人 。
还有个人的发展，这让我获得巨大的快乐 。无论是看到十年前加入我们投资团队的年轻人现在如何茁壮成长 ，还是看到我合作过的创始人，比如 MongoDB（我们 2010 年是早期投资者），或者 Jack Dorsey（15 年前投资 Square 时），看他们如何发展成为杰出的商业领袖 。即使是最近的一些投资 ，比如今年我主导的三项投资 ，其中一位是年轻的、首次创业的独立创始人 ，昨天我和他进行了 30 分钟很棒的对话 ，讨论他面临的一些挑战 。能成为他的参谋，帮助他处理棘手问题 ，这本身就带来了很多满足感 。这种能够“传承下去” (pay it forward) 的能力 。
3、关于风险投资行业的本质与机遇
Jack Altman： 当你思考红杉及其在不断演变的风险投资格局中的地位时 ，我很想听听你从宏观层面如何解读当前的竞争格局 。显然，现在有很多动态同时发生 。比如 AI 是当前最主要的技术浪潮 。有很多基金正在大规模扩张资本 ，有些是新的，有些是老牌的 。有已经制度化、存在很久的公司 ，也有新兴的创始人基金 (founder firms) 。当你审视整个格局时，你能否给出一个概要性的解读，或者你对当前风险投资世界的框架是怎样的？
Roelof Botha： 我们有幸见证了红杉 50 多年来的许多周期 。显然，今天技术影响的规模与十年前、二十年前已大不相同 。技术影响着世界更广泛的领域，远超我们过去的想象 。所以规模不同了 。但你知道，“历史不会重复，但会押韵” (history doesn't repeat it rhymes) 。我看到了 1999 年的回声，看到了 2008 年的回声 ，也看到了一些 2021 年的回声正在当下发生 。
那些声称“这次不一样”、可以无视地心引力的说法 …… 我会回到投资的基本原则 ，想起本杰明·格雷厄姆 (Benjamin Graham) 教诲中的那些真理 。我认为这些原则依然适用。事情在 99 年变得有点失控，当时人们说“这次不一样”，结果并非如此 。2008 年人们也说“这次不一样”，结果也并非如此 。所以我有点担心现在的情况 。
AI 会产生巨大影响 ，你提到的其他创新，无论是机器人 、稳定币 (stable coins) 及其可能改变金融服务的方式 ，确实有很多创新正在发生 。我对我们将要构建的未来感到非常兴奋 。但我们不可避免地会在短期内高估这些，而在长期内低估它们 。我记得 2001 年时，电子商务 (e-commerce) 似乎显然将占据主导地位 ，但 25 年后的今天，电子商务在美国的购买额中占比甚至不到 20% 。想想有线电视的“拆包” (unbundling of cable) 花了多长时间 。媒体应该这样发展不是很明显吗？ 所以我认为人类行为的改变比技术呈现给我们的要慢一些 。因此，我认为这需要更多时间 。
Roelof Botha： 我不认为风险投资是一个资产类别 (asset class) 。
Jack Altman： 为什么这么认为？
Roelof Botha： 数据不支持 。回顾 1970、80 年代，随着资本资产定价模型 (Capital Asset Pricing Model, CAPM) 的出现 ，人们认为存在这样一个据说回报不相关 (uncorrelated returns) 的资产类别 。于是，许多资产管理者认为他们需要将捐赠基金、基金会或养老基金的一定比例投入到这个叫做风险投资的东西里 。
但如果你看数据，过去二三十年里，平均每年大概只有 20 家公司最终实现了 10 亿美元或更高的退出价值 。尽管有更多的资金涌入风险投资领域 ，但能达到如此大规模退出的公司数量并没有实质性增加 。我认为部分原因是，人才比真正有趣的想法或值得创建的公司要多得多 ，而我们现在正在把这些人才分散得太薄了 ，这和 1999 年发生的情况类似 。
你看数据，现在每年流入美国风险投资的资金大约是 2500 亿美元 。我们做个简单的算术 ：每年投入 2500 亿美元 。假设这些基金在扣除费用和分成后能产生 12% 的内部收益率 (IRR) ——这其实并不算高 ，过去三四年纳斯达克指数的复合年增长率是 16-17% ——就算 12%，一般的业绩水平。假设退出周期为 7 年，你需要大约 3.7 倍的回报 (Multiple on Invested Capital, MOIC) 。
3.7 倍乘以 2500 亿美元，约等于每年需要有 1 万亿美元的退出回报流出 。这还是投资者获得的部分 。假设投资者占公司股份的三分之二 ，那么每年需要有 1.5 万亿美元的公司退出总价值来实现这个回报 。想想看，这从哪里来？ Figma 的价值很高，但假设是 0.03 万亿美元 ，你需要每年有 30、40、50 个 Figma 才能让这个算术成立 。我看不到每年有那么多如此规模的公司 。所以唯一可能出问题的是，回报假设不成立。
因此，风险投资是有风险的回报，而不是无风险的回报 。老实说，你还不如投资指数基金或持有国债 。所以我认为风险投资不是一个资产类别 。资产类别是可以扩展的 (scale) 。你投入更多钱，可以建更多房地产；市场上有很多股票，数万亿的债券可以购买 。风险投资并不会因为投入更多钱而相应扩展 。
Jack Altman： 我同意你。但反驳的观点会是什么呢？比如整个群体都在押注什么？我想可能有两种论点。一种是，未来的公司会比以往任何时候都更大 。这大概是 Mark Andreessen 在播客上说的，未来会出现数万亿美元的公司，这是过去没有的 。你看看 OpenAI、SpaceX、Anthropic、Anduril 等等 ，现在涌现的大公司比以往任何时候都多 。这是论点一。
另一种论点可能是：每个人都认为自己是比平均水平更好的驾驶员 ；每个 LP 都认为自己是比平均水平更好的配置者，每个 GP 也一样 。所以，是的，整体资产类别表现不好，但我作为一个特定的 LP，知道如何挑选好的基金 。所以，顶尖的十分之一 (top decile) 会表现很好 。你认为投入的资金量以及整个行业的现状是明智的吗？是集体智慧还是集体愚蠢？
Roelof Botha： 首先，我同意 Mark 的观点，即今天退出的规模已经完全不同，未来甚至会更大 。所以我不是说我们应该回到过去的方式 。我在 PayPal 的时候 ，全球大概只有 3 亿人能上网，大部分还是拨号上网 。而今天，我们有大约 40 亿人拥有高速移动设备连接到互联网 。我们拥有所有这些数据 。世界已经完全不同，退出的规模也大得多 。所以我完全同意这一点 。只是我认为，没有足够多的这样的公司 。
Jack Altman： 对，我理解你的观点是，可能存在 1.5 万亿美元的公司，但每年都有一个吗？
Roelof Botha： 这很难 。看起来不像。这就是挑战这个等式的地方 。我只是认为没有足够的公司能让这个数学模型成立，使其成为一个资产类别 。它是一个行业吗？绝对是 。它是否为美国带来了大量创新，保持经济竞争力？绝对是 。它是否创造了大量就业？是的 。所有这些都是事实。我只是不认为它是一个“资产类别” 。我质疑的是这个特定的词 。我认为目前的资金量超过了行业能够承受并产生良好回报的水平 。
人们曾认为，在 2021 年，世界会不一样 ，我们将会有更多惊人的退出，但事实证明并非如此 。没有足够多到能支撑投入的资金量。所以我认为这有点像前景理论 (Prospect Theory) 。想想卡尼曼 (Kahneman) 和特沃斯基 (Tversky) 的原始论文 ，我认为这有点像人们在这个领域寻求风险 ：“冒个险吧，也许我会幸运 ，也许我能在轮盘赌桌上押中双零 ，现在是我的机会”。我认为这种念头驱动了更多的这种行为。
4、关于成本、AI 与新机遇
Jack Altman： 目前很多对 AI 软件公司的关注点都在产品上，这显然很新颖有趣，AI 也在驱动这些 。我很好奇想和你谈谈另一面，那就是成本结构 。我知道你在其他场合谈过这个 ，但我发现它非常有趣且讨论不足 。在讨论它如何应用于 AI 时代（我认为这里有新的有趣动态）之前 ，你如何看待成本这个组成部分，对于一个初创公司建立公司、产品、市场推广 (Go-to-market, GTM) 等等的重要性？
Roelof Botha： 这是个非常不性感 (unsexy) 的话题 。大多数记者想写的都是那些时髦的新产品创新和酷炫的功能 。然后我告诉人们，成本是硅谷的秘密 (cost is the secret of Silicon Valley) 。他们通常会很困惑地看着我 。
我慢慢为他们解释：我认为持续的成本降低 (relentless cost reduction) 是硅谷成功的一个远比大多数人意识到的更重要的因素 。这使得技术能够惠及更多人，如果你愿意这样想，它实现了技术的民主化 (democratizes access) 。无论是 Square 的那个小读卡器将每部手机变成了信用卡终端 ，还是 SpaceX 将太空旅行的成本降低了一个数量级 ，或是 Google 在其数据中心 (data centers) 的创新 。看看一个又一个行业 ，成本降低使得技术得以普及 (ubiquity) 。所以我认为人们需要关注这一点 。
这里有两个方面 。一是影响你特定产品成本的毛利率 (Gross Margin) ，另一个是运营业务的固定成本 (Fixed Cost) 。我认为今天，部分由于云基础设施、移动技术和现在的 AI ，运营业务的基本成本比以往任何时候都低 。我认为这是一个持续的过程 。25 年前，当我在 PayPal 担任 CFO 时，我们会给 Oracle 开支票买数据库，给 Sun 买服务器 。五年后，YouTube 出现时 ，我们使用 MySQL、Memcached 等许多优秀的开源软件 ，并开始使用初期的云基础设施 。我们不必自己建机房 (colo facility) ，可以使用商用服务器 (commodity servers) 。
YouTube 被收购时大约有 50 名员工 。WhatsApp 被 Facebook 收购时大约有 30 多名员工 。Instagram 被收购时（我们也是早期投资者） ，公司大约有 20 人 。我认为未来可能会出现只有个位数员工却价值十亿美元的公司 。我认为这指日可待 。这是因为基础设施的可扩展性变得难以置信 。现在是创始人的黄金时代 。
所以这是固定成本方面 。但你仍然需要考虑你的边际成本 (Marginal Cost) 。我认为真正成功的创始人，在我看来，都执着于理解如何降低服务客户的成本 ，最终实现非常高的毛利率 。
Jack Altman： 为什么你认为高毛利率如此重要？我很好奇，为什么这能上升到“硅谷秘密”的高度？
Roelof Botha： 我认为存在一个误解，人们常常认为价格 (Price) 是竞争优势。公司成功的秘诀是什么？“哦，我要降价。” 这不是优势 。成本 (Cost) 才是优势 。如果你相对于竞争对手有根本性的成本优势 ，你可以定价相同，从而获得更高的毛利率 ；或者你可以定价稍低 ；或者你可以保持与竞争对手相同的毛利率百分比 ，但通过更低的价格来获取市场份额 ，因为你的成本从根本上就更低 。
所以我关注成本的原因是，它给了你选择如何进行竞争的自由度 (degrees of freedom) 。当你思考如何在商业中变得强大时，当你能制定规则时，你才能最终胜出 。
我认为高毛利率之所以重要，是因为它决定了你能负担多少投入来建设你的公司 。公司最终是要盈利的 。假设你想盈利，你有 100% 的收入可以用于所有支出 。如果你有 80% 的毛利留下来用于研发 (R&D)、市场推广等所有其他开销 ，这就提供了一个特定的预算范围。但如果你只有 20% 的毛利留下 ，那么，有多少公司能在研发只占收入 6% 的情况下做出真正好的产品呢？ 不多。大多数伟大的公司，出于种种原因，其研发投入似乎都远高于这个比例 。我认为这也像是一种进攻策略 (offense)，高毛利让你可以在产品和市场上投入更多 。
利润就是力量 (Profits are power) 。这才是你应该关注的。这给了你…… 关于帝国 (Empires) 有个有趣的点，相对于仅仅是地区、国家或民族 ，帝国拥有灵活的边界 (Flexible borders) 和不懈的野心 (relentless ambition) 。我认为伟大的公司也具备这两个特征 。灵活的边界意味着它们不断创新，拓展有趣的、新的创新边界 ，它们扩张到那些可能未曾预料或新颖的领域 。而且它们是 relentless (不懈的) 。这种雄心是创造伟大公司的部分原因 ，但你需要利润来支撑这种雄心 。
Jack Altman： 我想快速切换到 AI 世界的成本结构 。之前 SaaS 公司的毛利率通常是 80% ，现在很多 AI 公司都低一些，很多是 60% 或 40% 。这里面有成本因素 。然后大家都在集体假设，AI的成本会以某个速率下降 。所以你可以以某种速度占领市场，这些市场现在是蓝海 (blue ocean)，但不会持续太久 。当你分析和推理这些动态时 ，当你看到一个因为使用大量AI而毛利率只有 40% 的 SaaS 公司时，你怎么看？
Roelof Botha： 这是个很好的问题，也很现实 ，因为很多人都在看当前这些 AI 应用公司的利润结构，并怀疑这是否是可持续或良好的业务 。这里有很多可以类比的地方。
通常在商业中，存在经验成本曲线 (experience cost curve) 的概念 ，即随着你在某个行业的产量增加 ，成本会沿着一条非常可预测的曲线下降 。如果你回顾光伏 (photovoltaic) 行业发生的事情 ，今天的太阳能比我们 15 年前想象的要便宜得多 ，而且今天太阳能发电量也比我们 15 年前预测的要多 。人们常常认为 15 年前的太阳能被过度炒作了，实际上是被低估了 。我们未能理解它如何复利增长 (compounds) 。人类在直觉上不理解复利 (compound interest) 。
所以我记得在云基础设施早期，人们对此不屑一顾 。在 MongoDB，当我们从本地部署 (on-prem) 软件公司转型构建云数据库服务 Atlas 时 ，最初我们的毛利率基本为零 。人们怀疑这是否能成为真正的业务，因为成本太高 。但我们有信心成本会下降，那条成本曲线非常清晰 ，如今公司拥有极好的毛利率 。
同样的事情也会发生在 AI 领域 。我认为，如果公司今天拥有产品市场契合度 (Product-Market Fit, PMF) ，那么 token 的成本会持续非常迅速地下降 。算法会改进，规模会扩大 ，开源模型会与一些专有模型竞争 。我不会因为目前的利润结构而不投资，或者不相信公司无法改善其毛利率 。我对此非常有信心 。
Jack Altman： 你认为在某种意义上，我们需要前沿模型 (frontier models) 的进展速度放缓吗？因为它们进展越快，人们就越愿意为前沿技术付费，这样利润改善就永远不会到来？还是你认为即使模型在未来 20 年不断变得更好，利润改善仍然会发生？
Roelof Botha： 哦，我认为它们会持续改善 ，因为应用场景是多样化的 。我最近和 Faire 的创始人 Max 聊过 ，他描述了他们如何为公司内部不同的用例使用不同模型的组合 (ensemble) 。他们在某些情况下使用一些便宜的模型，在另一些情况下使用昂贵的模型 。
Jack Altman： 完全正确。在某些情况下，应用价值相对较低，为最新最强的前沿模型付费在经济上不划算 ，但他们可以通过使用开源模型牺牲一些质量和速度 ，成本效益在那个特定应用中是可行的 。而在其他应用中则不行，他们需要使用前沿模型 。
Roelof Botha： 所以基本上在一个你会为一部分用例使用前沿模型，但不是 100% ；可能会为很大一部分用例使用非常便宜的模型 。这取决于成本效益 。我喜欢的一点是，如果前沿模型不断进步 ，你会得到一个连续的光谱 (continuum)，你将有很多选择来为你的特定用例挑选合适的模型 。
5、关于团队建设与决策
Jack Altman： 我想回到你之前说的一个我觉得很有趣的点，关于帝国是不懈的野心和开放边界……
Roelof Botha： 灵活边界 (flexible borders) 。
Jack Altman： 灵活边界，不是开放边界 ！我想这引出了一个有趣的问题，那就是冲突 (conflicts) 。创始人感觉到的冲突，VC 可能感觉不到。一个公司认为他们今天不在的某个领域，未来可能会进入，所以他们非常不希望你在那家（潜在竞争对手）公司上盖上红杉的认证标志 ，因为几年后那可能就在他们的路线图上 。他们会说：“请不要投它”。你会怎么说？你如何处理这种情况？因为我认为，回到限制风险投资规模化的因素，冲突是另一个因素 。当你与创始人关系足够深厚时，投资竞争对手感觉就像是背叛 ，但当公司都像帝国一样扩张时，那些边界是模糊的。
Roelof Botha： 我认为我们在红杉在这方面面临独特的挑战，因为我们是你的业务伙伴 。我想有时如果你是一个早期种子投资者 ，种子投资者或许可以在一个领域投资几家公司 。
Jack Altman： 超级成长型投资者 (super growth investors) 也可以 。
Roelof Botha： 是的，他们也可以 ，因为他们通常不占董事席位，也不深度参与帮助公司制定战略指导 。所以我认为像我们这样处于中间位置的公司，我们真正是你选择的业务伙伴 。你选择了我，你知道我是你的思想伙伴，帮助你规划如何实现世界统治 。
Jack Altman： 我不想和别人分享你 。
Roelof Botha： 没错 。所以我们可能比大多数人更能感受到这种痛苦 。在某些情况下，我们投资的公司后来变成了竞争对手 。比如我们很早就同时投资了 Stripe 和 Square 。Stripe 的 John 和 Patrick 在某个时候意识到他们有野心进入 Square 竞争的领域 。Jack Dorsey 随着时间推移也意识到他想在 Stripe 擅长的某些领域竞争 。
坦率地说，我认为这两家公司有更多的共同点，并且可以很好地合作 。我曾介绍他们认识，我认为现在有更多的合作机会 。但曾有一段时间，两者视对方为竞争对手 。所以当 John 和 Patrick 来给合伙人做汇报时，我实际上会回避会议 ，并且不允许阅读投资备忘录 。在我们的内部系统中，我实际上无法访问任何关于 Stripe 的信息 ，因为我们想确保我们保护他们信息的机密性，与任何可能被他们视为竞争对手的人隔离开 。
所以有时会发生这种情况，在我们投资之后，因为我们是两者的早期投资者，它们最终汇合了 (converge) 。这种情况经常发生在我们身上 。我认为真正的挑战是在投资的入口点 (entry point) 。
Jack Altman： 是的，因为汇合就像是无心之过 。
Roelof Botha： 它发生在事后 。当一个非常成熟的公司对某个领域有野心时，你该怎么办 ？那些公司通常同时有 17 个野心勃勃的项目 ，当它们达到一定规模时，这些领域看起来都是邻近的 (adjacent) 。
Jack Altman： 是的 。
Roelof Botha： 所以这归根结底是一场对话 ，去了解，这真的是你的核心目标 (bullseye) 吗？还是只是一个邻近的、带有期权价值 (option value) 的领域 ？因为顺便说一句，如果我们不投，很可能别人会投这家公司 。所以你最终还是会把它当作一个竞争问题来处理 。因此，我们希望与我们最亲密的业务伙伴进行对话 ，真正理解这是否真的是他们的首要任务之一 。
Jack Altman： 是的 。
Roelof Botha： 或者这只是一个你可以容忍的边缘问题 ？这是一场对话，因为我们与创始人之间是关系型业务 (relationship business) 。所以有时我们确实会因为竞争原因而放弃投资 。
Jack Altman： 我想这可能是一个判断，关于伙伴关系有多深厚，你和创始人有多大程度的认同或分歧，他们有多不高兴？你基本上就是要做这些持续的商业判断 。
Roelof Botha： 是的。但这就是我们的工作——做出判断 。
当我们讨论投资机会时，我们希望进行一场“全力以赴、全面接触” (full-throated, full contact) 的对话 ，并且必须是关于投资本身的优劣 (merits)，而不是个人恩怨 。一旦你走出房间，就好像什么都没发生过 。
Jack Altman： 做到这一点太难了。但一旦做到，力量巨大。这需要很多……也许人们不喜欢对方也能做到，但我感觉你们必须彼此喜欢并且相互信任 。
Roelof Botha： 关键在于相互信任 (trust each other) 。我们在外出务虚会 (offsites) 时会做的一件事就是互相“签到” (check-ins) 。几乎每次做签到时，都会有人哭，至少一个人 。人们谈论家庭健康问题 ，谈论他们在某个投资组合公司遇到的挑战 ，等等。我们彼此之间进行难以置信的坦诚对话 。我们做了所有这些事情来建立信任 ，因为你需要信任的基础 ，如果你想进行这种投资对话 。
所以想法是把所有事情都摊开来谈 。如果我看待问题的方式和你不同，我会给你我完整的意见 。然后在对话结束时 ，如果我觉得你真的听取了我的反对意见，权衡了它们，消化了它们 ——也许你一周后回来，实际上回答了一些尽职调查问题 ，然后说：“听着，Roelof，我听到你的反对意见了，但我是这样看的” ——那么我就必须决定，我是要阻止它，还是说：“我很高兴你听了。我不太同意你的看法，但我会支持你的信念 (ride with your conviction)”。这就是我们必须掌握好的微妙投资对话的一部分。
Jack Altman： 如果你不这样做，另一种选择就是：“我觉得这是个糟糕的主意，但我会优雅地闭嘴，然后稍后再向公司里的其他人抱怨”，我认为这是风险投资中常见的状态。
Roelof Botha： 是的。我们有个说法叫“正面捅刀” (front stabbing)。
Jack Altman： 就是如果你要说坏话，就当面说 。是的，这真的很难，需要特定的文化 。
Roelof Botha： 这就是为什么周一结束时我总是精疲力尽的原因。在周一的合伙人会议结束后，我想我们整个团队都感觉如此，因为我们在思考做真正重大的决定 。顺便说一句，每个周一就像是奥运会决赛。这是我们做投资决策的时候，这是我们获得报酬要做的事情。
Jack Altman： 你如何避免人们害怕给你“正面捅刀”？因为我确信你想要这种反馈。
Roelof Botha： 你是对的 。因为我们想要的是思想的胜利 (triumph of ideas)，而不是资历的胜利 (triumph of seniority) 。这非常重要 。举个例子，我们在 2019 年的一次务虚会上 ，讨论红杉的一些战略决策 。我们要求每个团队成员写一份关于红杉在 2030 年的“事前剖析” (premortem) 和“事前庆祝” (pre-parade) 。我们也把这个方法用在投资备忘录里 。然后我们将每个人的文稿匿名化 ，因为我们希望评估不受作者姓名或资历的影响 ，只关注想法本身的优劣、批评以及哪些可能成功、哪些可能失败 。当我们在周一进行初步投票时，我们也是匿名进行的。
Jack Altman： 周一会议有多少人参加？这么大的团队能一起看项目吗？
Roelof Botha： 我们把早期团队 (early team) 和成长期团队 (growth team) 的讨论分开进行 。然后我们会收集每个人的投票，即使他们还不是管理成员 (managing member) ，因为我们想要所有人的意见 。每个基金大约有十几个人 。我们只有六位技术决策者 (technical decision makers) ，因为我们认为需要少数人真正感受到最终投资决策的责任和压力。
但我们会有大约十几个人投票 ，因为也许一年前加入的人有正确的见解 。也许是刚毕业的人对某个新兴技术有绝佳的联系或洞察 。我们希望利用他们的见解 。但我们会看匿名的投票分布 。如果你看到结果，发现“嗯，有三个人投票反对” ，这很有趣。我们如何在对话中把这一点挖掘出来，进行适当的讨论 ？
我的合伙人 Doug 总是说：“我们要招想成为海盗的人来红杉，而不是想加入海军 (Navy) 的人” 。对我来说，Sean 就是这样的人 。我们希望在红杉拥有一群海盗 。这就是我们考虑团队构成的方式 。
Jack Altman： 是的，我认为作为一个创始人，如果你自己没有一些离群 (outlier) 或非正态分布 (out of distribution) 的特质，就很难做出离群的成就 。
Roelof Botha： 绝对如此 。而且顺便说一句，离群值不是指离平均值一个标准差 (standard deviation) 。我的合伙人 Alfred 谈到过这个 ，离群值不是两个、不是三个，可能是四个标准差。这些人疯狂到足以创办公司，他们真的想改变世界。
我的合伙人 Pat Grady ，他有一个很好的说法：“我们寻找那些极具竞争力 (hyper competitive)，但又拥有一颗金子般的心 (heart of gold) 的人” 。因为有时你会遇到极具竞争力但只是个人贡献者 (individual contributors)，不想参与团队运动 ，也不一定会关心他人的人 。我们需要那些内心善良的人，那些“流淌着红杉绿色血液”的人 ，那些会竭尽全力帮助创始人成功，同时也关心自己队友福祉的人 。任何有机会和 Sean 交谈过的人都会知道这一点。
Jack Altman： 最近有人用一个词来形容类似类型的人：“杀手泰迪熊” (killer teddy bear) 。这给我留下了深刻印象，指的是那些最终非常正直、非常关心他人，但同时又渴望胜利、会不惜一切代价去争取的人。
Roelof Botha： 我喜欢这个说法 。
给创始人和投资人的启示
基于 Roelof Botha 的访谈内容，SVTR认为可以为创始人和投资人提炼出以下几点启示：
对于创始人：
- 关注成本结构与效率： 伟大的公司不仅依靠产品创新，更依赖于对成本的持续优化。理解并努力降低边际成本和固定成本，是构建长期竞争力的关键，高毛利率能提供更大的战略灵活性。
- 建立长期伙伴关系： 选择那些真正致力于成为长期业务伙伴、能在顺境和逆境中都提供支持的投资者。这种深度关系比单纯的资金更有价值。
- 清晰沟通战略边界： 随着公司发展，业务边界会变得模糊。要与投资者（尤其是董事会成员）就核心战略、潜在扩张领域进行坦诚沟通，以管理潜在的利益冲突。
- 拥抱“非共识”： 真正颠覆性的想法往往最初看起来“古怪”或“离群”。坚持你的愿景，即使面对质疑，同时也要有能力清晰地阐述你的逻辑和支撑证据。
- 理解VC的本质： 并非所有 VC 都能带来巨大成功。理解 VC 行业的幂律分布特性，找到真正能提供价值、与你长期契合的投资伙伴至关重要。
对于投资人（尤其是 VC）：
- 警惕“资产类别”陷阱： 认识到 VC 回报的非正态分布和有限的可扩展性。大量资金涌入并不必然带来更高的整体回报，成功的关键仍然是找到并支持少数能实现巨大成功的公司。
- 深耕基本面与单位经济模型： 不能仅凭表面财务数据（如短期烧钱率）做判断。深入理解公司的单位经济模型 (Unit Economics) 和成本结构演变趋势（如 DoorDash 案例），才能发现真正的长期价值。
- 文化是核心竞争力： 建立一种鼓励坦诚辩论、拥抱“建设性冲突”（如“正面捅刀”）并最终达成共识支持的文化。这种文化需要信任作为基石，并通过持续的团队建设来维护。
- 平衡经验与新视角： 资深合伙人的经验很重要，但也要创造机制让年轻成员或不同背景的人的洞察能够被听到和重视（如匿名投票、指定“魔鬼代言人”）。
- 长期主义与多阶段能力： 最丰厚的回报往往来自长期持有和持续支持。具备在公司不同发展阶段（从早期到成长期甚至上市后）持续投资和提供价值的能力，是一种重要的竞争优势。
- 寻找“海盗”而非“海军”： 优秀的创始人往往具有“离群”特质。投资团队也需要能够识别、理解并支持这些具有颠覆性思维和强大执行力，同时又具备正直品格的人。